“Kern aller Motivation ist es, zwischenmenschliche Anerkennung, Wertschätzung, Zuwendung oder Zuneigung zu finden und zu geben.” Dies ist die wohl wichtigste und zentrale These, die Bauer in seinem Buch aufstellt und aus seiner Sicht eines Neurologen untermauert. Ganz im Gegensatz zu Darwin’s “War of nature” stellt Bauer mit fundierten wissenschaftlichen Erkenntnissen dar, warum wir Menschen von Natur aus zunächst kooperieren. Mißlingt Beziehung, sind die auftretenden Aggressionen zunächst auf das Wiederherstellen von Beziehung gerichtet. Bleibt jedoch längerfristig eine gesunde Beziehung aus, kann es zu einem Kollaps aller neurologischer Motivationssysteme kommen, der sich bis in unsere Gene hinein niederschlagen kann.

Liegt hier ein Schlüssel zu dem erst kürzlich veröffentlichten Umstand, nach dem in Deutschland 70% aller Arbeitnehmer sich “Dienst nach Vorschrift” machen (Blog-Artikel: hier klicken)?

Oder anders gefragt: Könnten wir uns viele Diskussionen um Mitarbeiterführung und -motivation sparen, wenn wir die Grundsätze, die sich aus Bauers Thesen ableiten, ernst nehmen würden? “Der Mensch wirkt gleich wie verwandelt, wird er erst als Mensch behandelt!” (Wilhem Busch)

Auf diesen Thesen baut unser Training “Kreative Kommunikation” (Link: hier klicken) auf.

Die Anrufe auf unserer Konflikt-Hotline gehen mit den allgemeinen Beobachtungen konform: “Führen in der Krise” bedeutet für manche Führungskraft die Reanimation von steinzeitlichen Führungsmethoden. Das geflügelte Wort, den Mitarbeitern die Reibungswärme beim über-den-Tisch-ziehen als Nestwärme zu verkaufen – diese Mühe muss sich dieser Tage keine Führungskraft mehr machen. Offensichtlich wurden nicht nur Milliarden Euro an der Börse, sondern auch in Führungskräfte-Trainings verbrannt.

Für mich persönlich war es ein ergreifendes Erlebnis zu sehen, wie auf einer Regionaltagung von Aussendienstmitarbeitern die Hacken zusammen geschlagen wurden, wenn nur der Name des Vertriebsleiters fiel. Er musste noch nicht einmal persönlich anwesend sein, um die Mitarbeiter in kooperativ-motivierte Hektik verfallen zu lassen: “Hat Herr Dr. Müller das schon final freigegeben??”

Gelegentlich einen Sklaven öffentlich zu opfern gehört in diesen Chefetagen ebenso zum Standardrepertoire wie das flegelhafte Übertreten von Regeln, die man am besten vorher selbst aufgestellt hat. Das zeigt Macht und den klaren Willen zur Führung. Wenn Sie das als Führungskraft auch erreichen wollen, hier noch ein paar Tips, die Ihnen dabei einen guten Dienst erweisen werden:

1. Lassen Sie unklar, was Sie erreichen wollen
Das schützt Sie davor, an den eigenen Vorgaben messbar zu werden und beflügelt die Kreativität Ihrer Mitarbeiter darin, dieses Vakuum zu füllen. Auch das eindeutigst formulierte Ziel bietet Interpretationsraum – nutzen Sie ihn! Sie werden sehen, schon bald werden die ersten Mitarbeiter in vorauseilendem Gehorsam mit Vorschlägen und Aktivitäten aufwarten, aus denen Sie sich nur noch die besten Ideen raussuchen müssen. Die unbrauchbaren Ideen können Sie ebenfalls nutzen (s.u.).

2. Lassen Sie motiviete Mitarbeiter scheitern
Nehmen Sie eine der sinnlosen Ideen (s.o.) und lassen Sie einen motivierten Mitarbeiter darauf los. Wichtig: Lassen Sie sich nicht anmerken, dass Sie von der Idee nichts halten! Streuen Sie erste Zweifel erst später und ganz vorsichtig. Ihr Mitarbeiter wird seine Anstrengungen verstärken, und Sie haben die Hintertür für Ihren schadlosen Abgang geöffnet. Warten Sie noch mit dem Todesstoß, Sie können so herausfinden, wozu Ihr Mitarbeiter einmal fähig war, denn er wird es vermutlich kein zweites mal leisten. Aber Sie können sich sicher sein, einen möglicherweise unangenehmen Überflieger eingefangen zu haben.

3. Betreiben Sie präventive Konflikteskalation
Nehmen Sie es wörtlich: keine Meldung ist auch keine Meldung – Beachtung verstärkt! Möglicherweise gibt es Mitarbeiter, die sich angesichts Ihrer Macht darauf verlegen, eher aus dem Hintergrund zu agieren oder einfach darauf warten, es Ihnen heim zu zahlen. Räuchern Sie diese Nester aus, indem Sie beifläufig Bemerkungen fallen lassen, etwa: “Haben Sie auch davon gehört, Frau Meier soll zu Hause Schwierigkeiten haben?! Also, ich finde, sie macht einen guten Job, ich kann kein Defizit feststellen! Ich mag Frau Meier.”
Kaum jemand kann sich diesem Würgegriff entziehen: Sie haben die Neid-Hunde los gelassen und auch gleich gezeigt, wo sie zubeißen sollen. Den Rest erledigen die Kollegen oder die Gleichstellungsbeauftragte in endlosen Gesprächen (nutzen Sie hier wieder 1. (s.o.)).

Das Ergebnis der repräsentativen Studie belegt, dass sich sogar 16 Prozent der Befragten bereits »innerlich verabschiedet« haben. Auffällig ist ein klarer Unterschied der Geschlechter. Während immerhin 19 Prozent der Mitarbeiterinnen engagiert im Job sind, zeigen nur 11 Prozent der männlichen Mitarbeiter engagiert Einsatz. Für die Untersuchung wurden den Angaben zufolge Ende Oktober knapp 2000 zufällig ausgewählte Arbeitnehmer ab 18 Jahren telefonisch befragt.

Schaden auf 220 Milliarden Euro beziffert!
Die insgesamt schwache Mitarbeiter-Bindung hat ihren Preis. Das fehlende Engagement am Arbeitsplatz verursacht hohe Fehlzeiten und niedrige Produktivität. Das Gallup-Institut beziffert den gesamt-wirtschaftlichen Schaden auf jährlich 250 Milliarden Euro. Damit entspricht der bezifferte Schaden von der Größe her fast dem des gesamten Bundeshaushaltes im Jahr 2004 (257,3 Milliarden Euro).

Schlechtes Management – Ursache Nr.1
Schlechtes Management ist die Ursache Nr.1 für den Frust so vieler Mitarbeiter. »Deutsche Chefs sind zu autoritär und lassen andere Meinungen selten gelten«, sagte der Chef von Gallup-Deutschland, Gerald Wood, in einem dpa-Gespräch. Die Mitarbeiter vermissen Lob und Anerkennung für gute Arbeit. Auch sei Mobbing ein ernstzunehmendes Problem.

Das im Osten Deutschlands mit 11 Prozent noch niedrigere Mitarbeiter-Engagement kann hingegen nicht der »DDR-Mentalität« zugeschrieben werden. Vielmehr spiegele sich hierbei die Auffassung der ostdeutschen Management-Etagen wieder. Für die Mitarbeiter müsse man nicht viel tun. Es gebe ja ohnehin genügend Arbeitslose.

Nichts wissen macht was
Mitarbeiter bemängeln in der Studie unter anderem, dass Sie nicht wissen, was von ihnen genau erwartet wird. Die Vorgesetzten interessierten sich nicht für Sie als Mensch. Sie müssten häufig eine Position ausfüllen, die ihnen nicht liege oder ihrer Ansicht nach kaum Gewicht habe.

Gravierend sei der Fakt, dass Mitarbeiter immer weniger engagiert sind, je länger sie im Unternehmen beschäftigt sind. Das menschliche Kapital im Unternehmen sinke. Dagegen solle es durch Weiterbildung und Entwicklung eigentlich wachsen.

Der internationale Vergleich
Im internationalen Vergleich rangiert Deutschland im Mittelfeld. Der Studie zufolge gibt es in den USA mit 30 Prozent etwa doppelt so viele engagierte Mitarbeiter. Wenig tröstlich scheint in diesem Zusammenhang der Fakt, dass die Franzosen und Japaner mit je 9 Prozent engagierter Mitarbeiter bei der Studie noch schlechter abschneiden.

Quelle: dpa & Studie Gallup mbH Deutschland (Potsdam)